近日，京东在广州黄埔启动了首个RoboBase项目，计划投资约十亿元，占地面积约十九万平方米。预计到2028年底完工，2029年投产，2030年全面达产，届时年产值目标为十七点五亿元。这个产值指的是整个园区，并非京东的直接收入。从财务角度看，RoboBase尚不足以成为京东的新增长引擎。

该项目弥补了京东在机器人领域的一个实体环节：将机器人企业、制造资源、中试平台、应用场景和产业服务整合于同一园区内。

在2026世界人工智能大会上，京东展示了具身智能数据计划。计划目标是动员最多六十万人参与数据采集，两年内积累一千万小时人类真实场景视频和一百万小时机器人本体数据，并建设具身智能数据交易平台。

京东的路线清晰可见。公司并未急于推出通用人形机器人，而是优先抢占机器人商业化的关键资源：订单、数据、场景、渠道和售后。刘强东意在搭建的，并非一家机器人硬件公司，而是第二张物流网。第一张网让商品持续流动，这张网则要确保机器持续工作。

01.京东要做机器人领域的最大甲方

2025年，刘强东称过去五年为京东的“失落的五年”。此后，京东重拾扩张步伐，外卖、酒旅、家政和机器人业务相继铺开。这些业务有一条共同逻辑：京东不仅争夺交易入口，还要介入交易背后的供应链。机器人领域尤其契合这一逻辑。

2025年10月，京东物流宣布，未来五年计划采购三百万台机器人、一百万台无人车和十万架无人机，用于仓储、分拣、运输和配送。其中三百万台机器人并非全部为人形机器人，显然包括移动机器人、机械臂、分拣设备等。

这仍是个罕见的大订单。机器人行业不缺样机、融资和展会表演，稀缺的是可持续运行、容许反复试错的大规模真实场景。机器人只有在仓库、门店、配送站和家庭中运行，各类问题才会显现。

京东恰好拥有这些场景。2025年5月至8月，京东连续投资智元机器人、帕西尼、千寻智能、逐际动力、众擎机器人和RoboScience，覆盖机器人本体、触觉感知、运动控制和具身模型。今年6月，京东关联基金还参与了无界动力超两亿美元的天使轮融资。

京东不必押中唯一的机器人品牌。可同时与多家厂商合作，将产品放入场景测试，再用订单、渠道和售后体系筛选产品。机器人企业得订单、数据和迭代环境，京东则得更多供应商，提升采购议价能力。

除了订单，京东还在争夺机器人训练数据。京东首批开放的EgoLive数据集存在两种口径：论文披露1680小时、65866个任务片段、346项真实任务。京东对外则称“首批2000小时”。即使按论文口径，1000万小时目标也相当于现有规模的5950倍。若按60万人平均，每人两年需贡献约17小时数据。

订单定机器人要解决的问题，数据定机器人能否学会解决这些问题。京东同时抓住两端，实际上是将供应链场景转化成机器人行业的训练场。

亚马逊提供了参照。其全球机器人达百万台，覆盖300多个设施，约75%订单有机器人参与。基于仓库库存移动数据训练的DeepFleet模型，将机器人行进效率提高10%。

这正是京东采购三百万台机器人的战略价值，也是风险所在：设备采购不难，持续稳定运行才难。

02.比卖机器人更值的，是让机器人不停机

机器人进入真实商业环境后，竞争标准变化。展会比速度、负重等，仓库和工厂则看重开机率、故障率、维修响应时间等。

一台机器人售价只是第一笔成本。关节磨损、传感器故障、电池衰减和软件报错都会发生。机器人一旦停机数周，节省的人工成本可能不够弥补运营损失。

4月15日，京东推出“机器人救护车”，为人形机器人、四足机器人和AI陪伴机器人提供故障诊断、换电补能、维修保养、测试鉴定和设备回收服务。计划未来三年拓展至全国超50个核心城市，招聘超1万名专业机器人维修服务人才，服务也开始向海外延伸。

这是京东机器人布局中最接近生意的一环。单个机器人品牌难建覆盖全国的维修、备件和逆向物流网络。京东已有的手机、电脑和家电维修体系可移植到机器人行业，由同一服务网络承接多个品牌。

京东在AWE发布的标准化机器人电池方案，也沿此方向。该方案试图统一电池结构、接口和通信协议，并已与多家机器人公司完成适配验证。这并非京东控制机器人行业接口标准，但至少它开始介入设备接口和通信协议制定。谁推动更多品牌采用同一套标准，谁就更容易掌握后续的采购、换电、维修和回收。

RoboBase则补上研发、中试和制造服务。京东更像机器人产业的平台组织者，而非单一产品品牌制造商。它卖的不仅是机器人，而是一套从数据、采购、部署到维修的商业化服务。

03.京东最缺的，还是一张成本表

京东机器人布局有一个明显缺口：战略目标多，统一的财务和运营结果少。

2026年一季度，京东收入同比增长4.9%，履约费用同比增加18.5%，达到234亿元。履约费用占收入比例由6.6%升至7.4%。京东归因于履约能力升级和人力资本投入。履约费用还含采购、仓储、配送、客服和支付处理，不能简单归因于人工成本。

但这组数据说明，京东目前仍处于投入阶段。机器人能否降低成本，尚未在集团财务数据中体现。

京东并非完全没有公布自动化降本案例。曾披露，北京大兴机场亚一智狼仓应用“智狼货到人系统”后，服装品类单均物流成本下降50%，作业坪效达传统仓2.5倍，出库拣选效率提升300%。

问题在于，这些是京东单仓、单品类案例，不能外推至整个物流网络。

截至2026年一季度，京东未将机器人业务单列为报告分部，也未披露相关收入、投入、毛利和亏损。设备利用率、故障率、维修成本和投资回收期同样没有统一口径。

300万台机器人是未来五年采购计划，1000万小时数据是未来两年采集目标，RoboBase则要到2030年才全面达产。

京东现在最需要的，不是再增加几个机器人项目，而是拿出一张可以比较的成本表：机器人进入仓库后，单票履约成本到底下降了多少？节省的人工成本能否覆盖采购、折旧、能源和维修费用？机器人售后能不能成为独立盈利的业务？

如果这些问题没有答案，机器人仍然只是京东庞大的资本开支。只有成本结构真正改变，它才可能成为第二个京东物流。

04.70万人就业，不能只靠1万名维修岗

机器采购得越多，京东越无法回避就业问题。

截至2026年3月底，京东生态体系人员超过90万人。过去12个月，相关人力资源及外部人员支出合计1664亿元。人力既是京东供应链的壁垒，也是最重的成本之一。

今年6月，刘强东提出“涅槃计划”：京东已与全国超过120所学校合作，计划分批培训70万名快递员等蓝领员工，帮助他们学习机器人维修、保养和运营技能。

方向没有问题，规模却难匹配。京东计划三年招聘超1万名专业机器人维修人才，“涅槃计划”覆盖的70万名蓝领员工。两组数字不是同一口径：培训不等于转岗，1万人也不是京东为70万人准备的全部岗位。

但培训完成后，有多少稳定、长期且收入可持续的技术岗位能承接这些员工，仍是京东要面对的问题。

机器人替代的可能是数量庞大、流程标准化的体力岗位，新增加的维修、调度和数据岗位未必同等规模。机器人维修需要机电、软件和故障诊断能力，不是所有快递员都能短期内完成转型。

一段时间里，京东可能同时承担两笔成本：一边采购机器人，一边继续支付庞大的人力成本，并为员工转岗投入培训资源。

这才是刘强东第二张物流网最困难的部分。

2007年，外界追问京东为何一定要自建物流。自建物流最终让京东获得对履约时效、服务质量和售后体验的控制。

现在的问题变成了：当越来越多的货物运输和配送工作开始由机器承担时，京东能否将机器人、人力以及供应链整合进同一张网络。真正决定这张网价值的，是机器能否持续工作、成本能否真正下降，以及原来送货的人，能否在新的系统里找到位置。