永辉超市回复上交所关于年报问询函的公告，在7月底抛出，犹如巨石投入本就波澜起伏的零售江湖。
数据并不好看：2025年全年的营收定格在535.08亿元，同比跌幅达到20.82%；归属于母公司的净亏损额为25.52亿元，相比上一年度，亏损幅度又扩大了10.87亿元。
面对持续扩大的亏损窟窿，永辉在公告中定调2026年的经营策略将转向稳健。这意味着大规模的闭店和门店调改将成为历史，预计经过一段时间的“休养生息”，经营状况将逐步回归正常轨道。
从此前大刀阔斧关闭381家门店的激进扩张，到如今主动踩刹车求稳，永辉仅用了一年时间，便以25亿元的巨额真金白银为代价，完成了一次从激进向务实的战略回调。
这位曾被视为胖东来“高徒”的企业，终究是扛不住压力了。
1. 英雄迟暮
翻看永辉的发展史，难免让人生出几分唏嘘。
1998年，永辉在福州火车站旁开设了一家小店铺，凭借“农改超”这一创新模式一战成名，将生鲜商品引入现代化超市体系，成功在沃尔玛、家乐福等外资巨头的重重包围中撕开一道缺口。
2010年，永辉登陆上交所，一举获得“生鲜第一股”的称号，这也标志着其黄金时代的到来。
从2010年至2019年的这十年间，是永辉高速狂奔的阶段。门店数量由156家激增至911家，营收规模从百亿层级跃升至近千亿层级，复合增长率突破20%。期间，京东与腾讯相继入股，永辉可谓风光无限。
也就是在这一时期，永辉开始偏离正轨。
2015年，永辉成立创新平台永辉云创，并于2017年推出主打“餐饮+超市”新零售概念的“超级物种”，对标盒马鲜生。该项目巅峰时期拥有八十余家门店，但因长期亏损，最终被剥离出上市公司体系，黯然退场。
紧随其后的是Mini社区店项目。2019年，永辉一口气开出数百家此类门店，管理层甚至提出年内冲击千家门店的目标，旨在构建“大店+小店”的网点矩阵。然而次年便启动大规模关店调整，扩张有多迅猛，收缩就有多迅速。
此后又是民生仓储店，模仿山姆、Costco的会员制仓储模式，再次陷入开店又关店的循环。
在这十年里，永辉几乎试遍了市面上所有能想到的新零售业态。每一次都All-in，每一次却都铩羽而归。资金大量消耗，陷阱接连踩中，而主业却在一次次折腾中逐渐失去动力。
直到2021年，永辉首次出现年度亏损，此后便一发不可收拾。加上2025年的25.5亿亏损，五年累计亏损额已逾百亿元。
昔日的生鲜王者，陷入了连年巨额亏损的泥潭。
这并非永辉一家的孤例。大润发、华润万家、步步高、人人乐等传统大卖场玩家，在过去五六年间大多经历了相似的故事：尝试新业态、烧钱、失败、关店、计提减值。
大家都在寻找出路，却又无一例外地陷入迷茫，直到胖东来的爆火成为焦点。
2. 永辉“胖改”
2024年，胖东来凭借神级服务走红全网之际，几乎所有传统商超都将其视为救命稻草。永辉无疑是动作最快、决心最大的那一个。
在胖东来团队的帮扶下，永辉随即展开了一场声势浩大的门店改造运动，业内称之为“胖改”。
叶国富入主后，永辉的思路颇为清晰：先断臂求生，彻底砍掉常年亏损的尾部门店，将规模压缩至健康体量；再全面升级，引入胖东来的服务与商品标准重塑门店，将“民生超市”的旧标签替换为“品质零售”的新形象。
初衷并无偏差，但执行代价远超预期。
依据永辉披露的数据，门店调改对利润的影响主要源自几个方面：一是资产报废及一次性投入，合计约9.1亿元；二是装修停业期间的毛利损失，预估约3亿元；三是供应链改革初期，缺货及毛利率下滑对营收造成的冲击。此外，关闭381家门店产生的解约赔偿、人员补偿及资产减值也是一笔巨款。几项支出叠加，直接将全年利润砸出一个深坑。
这仅是看得见的成本。看不见的代价在于，大规模调改打乱了门店正常的经营节奏。
一季度尚盈利1.48亿，二季度即转亏3.88亿，三季度亏损扩大至4.69亿，四季度更是直接亏损18.43亿。亏损逐季放大的曲线，与调改全面铺开的时间线高度吻合。
永辉的“胖改”呈现出越改越亏的局面。这并非单纯因为“学习胖东来”，而是“一边大规模关店清理历史包袱，一边重金投入门店改造”所导致的双重成本集中释放。
换言之，这25亿的亏损中，一半是在偿还过去盲目扩张的旧账，另一半则是为转型缴纳学费。
其实，永辉“胖改”的逻辑本身无误，问题出在节奏——太过急躁。
胖东来的核心竞争力，绝非干净的地板、热情的员工或免费包装服务等表象，而是于东来历经几十年沉淀下来的分配机制、企业文化及供应链打磨能力。
员工享有高薪与尊严，自然能提供优质服务；商品严格筛选、损耗严控，自然能支撑起品质与价格的平衡。这套体系根植于土壤之中，并非一套SOP即可简单移植。
永辉在全国拥有几百家门店，横跨二十多个省市，区域消费差异巨大，管理链条极长。要在短短一年内，让数万名一线员工同时转变服务意识，让数百名采购同步切换选品逻辑，本身就违背常理。
调改后的门店，客流确实回升，口碑也确实改善，但成本上升速度更快。员工薪酬提高，装修标准提升，商品损耗管控难度加大，而客单价与复购率的提升，则需要时间慢慢兑现。
随着大规模改造的一次性支出集中爆发，而经营改善的红利尚未释放，亏损放大便是必然结果。
3. 休养生息
至此，有人或许会将“休养生息”解读为永辉认输、无力再改。但我认为，这反倒是一件好事，表明永辉终于从“运动式改造”的狂热中冷静下来，开始回归零售的基本常识。
据永辉所述，2026年将不再进行大范围闭店和调改，仅做小范围的二次优化。工作重心将从“改门店”转向“练内功”：聚焦商品、聚焦顾客、聚焦员工、聚焦文化。
这四句话听起来空泛，却恰恰触及了零售最本质的内核。
首先是商品力。
零售的终极竞争，始终是商品的竞争。无论服务多好，消费者归根结底是来购物的。
永辉接下来的计划是打造100个亿级口碑单品，并与200个核心产区、工厂建立品质共同体，将“品质永辉”的认知落地到具体商品上。
这条路是否正确？参考山姆的Member's Mark、盒马的自有品牌便可知晓。缺乏差异化商品，便没有不可替代性。
其次是场景力。
从“卖商品”转向“卖生活方式”，将门店打造为社区厨房和邻里客厅。
胖东来在此方面做到了极致，但永辉无需完全照搬。结合自身生鲜优势，深耕一日三餐场景，承接周边居民日常需求，足以维持生存。
第三是组织力。
这是最难的一步，也是最关键的一步。
2025年，永辉向参与门店调改的一线员工发放近5000万元利润分红，这是一个良好的开端。但真正的组织升级，不能仅靠发钱完成，必须赋予一线员工决策权、成长空间及职业尊严。
只有当超市理货员不再被视为一份“吃青春饭”的底层工作，店长真正将门店视为自己的生意时，服务和效率才会发生根本性改变。
4. 慢才是快
回顾这十年，中国超市行业宛如坐过山车。
2015年前后，永辉凭借生鲜直采的“永辉模式”横扫全国，每年新开数十至上百家店，市值冲破千亿，被誉为“超市一哥”。
那时所有人都坚信，规模就是一切，全国化即是终极答案。
随后社区团购兴起，烧钱补贴击穿生鲜价格，线下商超客流腰斩；接着仓储会员店火爆，山姆、Costco成为新标杆，所有人又忙着改大店、推付费会员；再后来胖东来爆火，“服务至上”成为行业圣经，家家争相效仿。
风口轮转，每家企业都在追逐，追着追着便忘了初心。
永辉的问题，不在于某次决策失误，而是整个传统商超行业的集体困境：上游供应链壁垒不足，下游用户粘性不强，中间则面临高昂房租与人力成本。
线上电商抢占标品市场，社区团购瓜分低价生鲜份额，会员店吸走中高端家庭客群，传统超市如同被四面蚕食的蛋糕，越做越小。
在此环境下，激进扩张会死，激进改造也可能死，固步自封是等死，操之过急则是找死。
因此，“休养生息”不仅是永辉的选择，更应成为整个行业的共识。
不必总想着制造大新闻、寻找万能模式或一步到位翻盘。先把手中的店做好，提升商品品质，稳住员工队伍，把控现金流，活下去远比什么都重要。
好消息是，止血信号已然出现。
根据永辉发布的业绩预告，2026年上半年预计实现归母净利润2.5亿元，同比扭亏为盈。尽管二季度可能仍微亏，但整体趋势已从失血转向回血。
没有了大规模关店和调改的一次性冲击，经营层面的改善开始逐步体现在报表上。
这一点至关重要。
一家企业可以有理想、有情怀，但首要任务是盈利。持续亏损的转型，无异于无源之水、无本之木。先稳住利润，再慢慢优化，用时间换空间，这才是健康的转型节奏。
快了半辈子的永辉，终于开始学着慢下来了。而对于整个传统零售行业而言，也许慢下来，才是最快的出路。
